On entend beaucoup parler d’accélérer les projets miniers et des politiques se mettent en place pour aller dans ce sens. Est-ce vraiment une réalité sur le terrain?
Jean L’Heureux : On observe des gestes concrets, notamment en matière de financement ou de soutien gouvernemental, qui rassurent les investisseurs et facilitent la progression de certains projets. Cela dit, des contraintes structurelles externes ne permettent pas toujours aux projets de profiter pleinement de ces effets d’accélération.
Benoit Richard : C’est définitivement une volonté. Cependant, ce ne sont pas tous les projets qualifiés de « fast-track » qui le sont réellement. Dans certains cas, on cherche à aller plus vite parce que certaines étapes préliminaires ont été mal définies ou insuffisamment préparées en amont, ce qui a entrainé des délais; ce sont plutôt des projets de « rattrapage ». Ce sont deux dynamiques très différentes.
Jean L’Heureux : En effet, accélérer un projet repose sur une définition claire des objectifs, des priorités bien établies, une structure décisionnelle adaptée, et surtout une prise en compte des contraintes externes très tôt dans le projet. Sans ces éléments, vouloir accélérer le projet peut au contraire devenir un facteur de risque.
Qu’est-ce qui limite réellement la capacité d’accélérer les projets miniers aujourd’hui et pourquoi c’est un objectif qui reste difficile à concrétiser sur le terrain?
Jean L’Heureux : Une grande partie des contraintes ne relève pas directement des équipes de projet. Les délais liés aux permis, la coordination entre les instances gouvernementales ou encore les enjeux d’acceptabilité sociale imposent leur propre rythme, indifférent à celui du promoteur, et difficile à comprimer. L’impact peut ainsi être majeur quand ces enjeux ne sont pas abordés suffisamment tôt, les parties prenantes n’appréciant pas être « fast trackées » par un promoteur. Et dans plusieurs cas, ce n’est pas la complexité technique qui ralentit un projet, mais la capacité des structures en place à le traiter.
Benoit Richard : C’est aussi là qu’on observe un décalage entre le discours officiel et la réalité. On parle d’accélération, mais les processus, eux, ne sont pas toujours organisés pour suivre, et les ressources nécessaires souvent insuffisantes. Un projet peut être prêt, structuré, financé, mais ne pas avancer pour des raisons administratives.
Jean L’Heureux : Il existe également des limites intrinsèques au développement du projet lui-même. Les phases en amont de la construction, comme les études techniques et environnementales, demandent du temps. Chercher à les compresser mène souvent à des décisions moins robustes, qui pourraient devoir être revues par la suite, avec des conséquences. On en revient toujours au principe fondamental du triangle délai-coût-risque. Accélérer un projet implique nécessairement de faire des compromis. On peut gagner du temps à certains endroits, mais cela se répercute généralement ailleurs, par des coûts plus élevés et/ou une plus grande incertitude.
Benoit Richard : Il faut peut-être se poser la question autrement. On cherche à tout accélérer, alors qu’on pourrait chercher à tout bien structurer dès le départ. C’est ce qui, en pratique, permet de gagner en efficacité, et ultimement, en temps.
Dans ce contexte, qu’est-ce qui permet de faire avancer un projet efficacement sans compromettre sa qualité?
Benoit Richard : Il n’y a pas de solution miracle. Ce qui fait la différence, c’est la rigueur, dès le départ. La meilleure façon d’accélérer un projet, c’est de bien le faire, du premier coup. Cela passe nécessairement par l’expérience : savoir quelles étapes sont critiques, quelles décisions doivent être prises tôt et comment structurer le projet. Il faut éviter au maximum d’improviser en cours de route.
Jean L’Heureux : C’est particulièrement vrai pour les permis et l’acceptabilité sociale. Si le projet est clair, structuré et sans ambiguïté, et surtout si le promoteur est transparent et à l’écoute de ses communautés d’accueil et qu’il tient compte de leurs préoccupations, cela facilite énormément le travail des autorités et peut réduire significativement les risques de délais supplémentaires. Au final, la capacité à accélérer un projet est souvent le résultat de plusieurs années de préparation en amont.
Benoit Richard : On voit aussi apparaître certaines approches qui permettent de gagner en efficacité. L’approche Early Contractor Involvement (ECI), par exemple, consiste à intégrer les principaux partenaires, soit les fournisseurs d’équipements majeurs et les entrepreneurs, dès les phases d’ingénierie, ce qui permet de mieux aligner les décisions techniques. On commence également à observer des formes de collaboration entre des acteurs du milieu, par exemple deux entreprises minières, parfois compétitrices, qui s’entendent pour partager certaines infrastructures ou ressources pour répondre plus rapidement à la demande. Ce sont des modèles encore très ponctuels qui ne fonctionnent que dans un contexte précis, mais qui montrent qu’il est possible de repenser la façon de développer les projets.
Jean L’Heureux : Mettre en place des mécanismes de décision clairs, avec les bons intervenants autour de la table, permet également d’identifier rapidement les bons enjeux dans une optique d’efficacité.
Benoit Richard : Et enfin, n’oublions pas l’intelligence artificielle, qui va évidemment jouer un rôle de plus en plus important. Elle permettra d’accélérer certaines phases en amont, notamment les études et la conception, en s’appuyant sur des bases de données existantes pour orienter plus rapidement les décisions. Mais elle ne devrait pas totalement remplacer non plus l’expérience, l’intuition et l’innovation des gens qui développeront ces projets. L’optimum sera fort probablement une combinaison d’intelligences humaine et artificielle.
Jean L’Heureux : Certainement! Mais certaines phases vont continuer d’imposer leur propre rythme, surtout au niveau des contraintes externes qui n’adopteront possiblement pas l’IA avec la même rapidité que l’industrie. Malgré les avancées, aujourd’hui, c’est avant tout une vision réaliste, la qualité de la préparation et la capacité à prendre les décisions au bon moment qui permettront de livrer les projets aussi rapidement que possible.
