--- title: "Ingénierie axée échéancier | BBA" date: 2026-06-01T13:22:00-04:00 author: Maelle Benoit canonical_url: "https://www.bbaconsultants.com/fr-ca/perspectives/lorsque-echeancier-est-la-principale-contrainte-client" section: Publications --- Dans certains projets, le défi principal n’est pas lié à la complexité technique du mandat, mais plutôt à l’échéancier de livraison. Lorsque le respect de l’échéancier constitue un élément crucial, les équipes d’ingénierie ont avantage à adopter la posture suivante : décider plus tôt, accepter l’incertitude et miser sur la performance collective. Dans ce contexte, l’ingénierie devient un exercice fondé sur les choix, les compromis et la gestion des risques à la fois techniques et humains. Hugo Careau, ing., Décarbonisation, et Ulric Chayer, ing., chef de service, Mécanique, répondent à trois questions que soulève ce type de mandat. 1. ## Pourquoi est-il essentiel de définir dès le départ si le projet est orienté vers le respect de l’échéancier ou l’optimisation des coûts? **Hugo Careau :** L’une des décisions les plus déterminantes de tout projet n’est pas technique; elle consiste à clarifier, dès le départ, ce qui prime réellement. Pour chaque projet d’ingénierie, il est important de définir quel objectif devra primer – la préservation de l’échéancier ou le respect des coûts – lorsque des décisions critiques devront être prises. Ces critères ne sont pas mutuellement exclusifs, et on cherche toujours à minimiser les impacts sur chacun d’eux. Toutefois, sans cette clarification initiale, les équipes tendent à agir comme si tous les objectifs avaient le même poids, ce qui mène à des décisions incohérentes et à un écart par rapport à la finalité du projet. 2. ### **« Définir si un projet est axé sur l’échéancier ou sur les coûts n’est pas un détail : c’est une décision structurante. Chercher à prioriser les deux en même temps mène à des incohérences qui engendrent davantage de problèmes au lieu de les résoudre. »** — Hugo Careau, ing., Décarbonisation 3. **Ulric Chayer :** En effet, lorsque le projet est axé sur le respect de l’échéancier, les coûts, la performance et la robustesse restent importants, mais ils sont systématiquement évalués à la lumière de cet objectif primaire. Ce choix influe directement sur la gouvernance, le rythme de décision et la tolérance au risque. C’est vraiment là que tout se joue, car une fois la priorité définie, les décisions deviennent plus simples, plus cohérentes et, surtout, plus assumées. **Hugo Careau :** Dans ces projets, les jalons intermédiaires ne peuvent pas être décalés sans conséquence. Penser qu’on pourra compenser plus tard est souvent une illusion. Résultat : les retards s’additionnent et compromettent l’échéance ultime. L’atteinte de chaque jalon dans les délais prévus devient une condition essentielle au succès du projet. 4. ## Pourquoi le fait de chercher la solution parfaite peut-il mettre un projet à risque lorsque le temps est la contrainte dominante? **Hugo Careau :** Chercher la solution parfaite est souvent l’un des moyens les plus efficaces de prendre du retard. Il ne s’agit pas d’aller à l’encontre de la rigueur technique, mais bien de comprendre que le temps nécessaire pour optimiser chaque composante à ce moment-ci du projet n’est tout simplement pas compatible avec l’objectif initial. Dans ce contexte, il est préférable de livrer un projet opérationnel au bon moment, plutôt que d’attendre une solution optimisée qui ne pourra être livrée qu’avec du retard. En réalité, le principe du « suffisamment bon » devient une stratégie structurante et assumée. Cela ne signifie pas que la qualité des projets ou des installations est négligée, car elle demeure essentielle. Ce qui change, c’est le rythme et la manière d’y parvenir. Dans ce type de projets, l’objectif est d’abord de démontrer que la solution fonctionne, puis d’optimiser en cours de route, une fois la première mouture livrée. L’une de nos forces réside précisément dans cette capacité à accompagner les projets au‑delà de la phase initiale. Nos équipes disposent en effet de toute l’expertise nécessaire pour soutenir les phases subséquentes, intégrer les apprentissages et faire évoluer la solution dans le temps. **Ulric Chayer :** Il faut aussi mentionner que cela exige une posture particulière à ce type de projet. Ce ne sont pas toutes les équipes qui sont à l’aise de naviguer à l’extérieur de leur zone de confort habituelle. Décider sans avoir toute l’information, faire des choix imparfaits, accepter d’optimiser plus tard, tout cela requiert de la maturité et un type de personnalité particulier. Sous la pression des délais, vouloir tout optimiser dès le départ peut rassurer, mais c’est souvent ce réflexe‑là qui met le projet à risque. 5. ## Pourquoi, lorsque l’échéancier pose une contrainte, la performance devient‑elle avant tout collective et humaine? **Ulric Chayer :** Quand les délais sont serrés, la performance individuelle ne suffit plus. On peut avoir les meilleures expertises, si la collaboration ne fonctionne pas, le projet n’avance pas. La confiance, la transparence et la qualité des relations humaines deviennent alors déterminantes. Lorsqu’un problème survient, la recherche de coupables fait perdre un temps précieux. Ce qui change réellement les choses, c’est la capacité des équipes à rester orientées vers une seule question : qu’est‑ce qu’on fait pour faire avancer le projet? 6. ### **« La performance devient un effort collectif quand on sort de la logique “ma cour / ta cour” et que tout le monde se sent responsable du résultat global. »** — Ulric Chayer, ing., chef de service, Mécanique 7. Le travail en équipes intégrées est essentiel. Lorsque les cloisons tombent, que l’information circule et que chacun et chacune se sent responsable du résultat global, on gagne en efficacité. Sous une forte contrainte de temps, la gouvernance et la communication quotidienne sont autant garants du respect de l’échéancier que les décisions techniques. **Hugo Careau :** Tout à fait! Cette dimension humaine est souvent sous‑estimée. La pression liée à un échéancier serré peut mener l’équipe à rigidifier les processus ou à multiplier les mécanismes de contrôle, comme les validations additionnelles ou les niveaux d’approbation. En réalité, cela fonctionne rarement. Ce qui préserve le plus l’échéancier, ce sont des équipes alignées, capables de faire face aux problèmes et de prendre des décisions difficiles rapidement. Sans confiance et sans responsabilité partagée, même les meilleures décisions techniques perdent de leur efficacité. Cette dimension humaine passe aussi par la structure. Dans ce type de projets, où l’échéancier devient une contrainte majeure, la directrice ou le directeur de projet joue un rôle primordial, notamment en agissant comme une ou un chef d’orchestre. La coordination et la gestion sont parfois vues comme une dépense non essentielle que l’on cherche à minimiser, mais elles constituent un investissement clé pour aligner les équipes, accélérer la prise de décisions et éviter les frictions qui font déraper les échéanciers. C’est un investissement qui rapporte en permettant de minimiser les retards et les erreurs susceptibles de faire dérailler le projet. 8. ## Décider autrement pour protéger l’échéancier Dans les projets contraints par le temps, le risque n’est pas de décider trop tôt, mais bien de le faire trop tard. Protéger l’échéancier, ce n’est pas sacrifier la qualité. C’est revoir nos façons de prendre des décisions, accepter l’incertitude et s’appuyer sur une performance véritablement collective. Ce contenu est fourni uniquement à des fins d’information générale. Tous droits réservés ©BBA 1. ![Ulric Chayer](https://www.assets.bbaconsultants.com/bba-production-assets/production/images/avatars/_size_avatar/204016/Ulric-Chayer.webp) Ulric Chayer, ing. Chef de service, mécanique [ ](http://linkedin.com/in/ulric-chayer-540116124) 2. ![Hugo Careau](https://www.assets.bbaconsultants.com/bba-production-assets/production/images/avatars/_size_avatar/184603/Hugo_Careau.webp) Hugo Careau, ing. Ingénieur principal, Décarbonation Lire la biographie [ ](https://www.linkedin.com/in/hugo-careau-b70a15/) **Ingénieur chimique, Hugo cumule +18 ans d’expérience en gestion de projets et en développement d’ingénierie**, couvrant la préfaisabilité, l’ingénierie détaillée, la coordination de construction et la mise en service. Il se distingue par une solide expérience des utilités industrielles, des réseaux de pompage et de distribution, ainsi que par sa capacité démontrée à mener des projets complexes nécessitant une coordination rigoureuse entre disciplines. **Expertises et certifications clés** - Gestion de projet et d’ingénierie multidisciplinaire - Coordination de construction et soutien à la mise en service - Réseaux de pompage, distribution et utilités industrielles - Systèmes de distribution d’hydrogène - Ingénieur professionnel (EGBC, OIQ) **Projets marquants** Projets d’ingénierie et EPCM d’envergure, incluant intégration d’utilités industrielles, ingénierie détaillée et accompagnement technique du stade pilote jusqu’aux installations industrielles complètes. **Approche et valeur ajoutée** Hugo combine une gestion précise des interfaces et une compréhension fine des facteurs de performance, soutenant la prise de décision et assurant la fiabilité, l’efficacité et la robustesse des installations dans les environnements industriels complexes. - [ 17 août 2026 Phase de base de l'ingénierie structurelle: créer de la valeur dès les premières décisions - ![Nicolas Samson](https://www.assets.bbaconsultants.com/bba-production-assets/production/images/avatars/_size_avatar/197852/Nicolas-Samson.webp) Nicolas Samson, ing. Ingénieur sénior, Structure ](https://www.bbaconsultants.com/fr-ca/perspectives/phase-de-base-ingenierie-structurelle-creer-valeur-des-les-premieres-decisions "Phase de base de l'ingénierie structurelle: créer de la valeur dès les premières décisions") - [ 12 août 2026 Les quatre erreurs qui nuisent à la performance future d'un actif industriel - ![Caroline provost](https://www.assets.bbaconsultants.com/bba-production-assets/production/images/avatars/_size_avatar/208557/Caroline-provost.webp) Caroline Provost ing. 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Lorsque le respect de l’échéancier constitue un élément crucial, les équipes d’ingénierie ont avantage à adopter la posture suivante : décider plus tôt, accepter l’incertitude et miser sur la performance collective. Dans ce contexte, l’ingénierie devient un exercice fondé sur les choix, les compromis et la gestion des risques à la fois techniques et humains. Hugo Careau, ing., Décarbonisation, et Ulric Chayer, ing., chef de service, Mécanique, répondent à trois questions que soulève ce type de mandat. 1. ## Pourquoi est-il essentiel de définir dès le départ si le projet est orienté vers le respect de l’échéancier ou l’optimisation des coûts? **Hugo Careau :** L’une des décisions les plus déterminantes de tout projet n’est pas technique; elle consiste à clarifier, dès le départ, ce qui prime réellement. Pour chaque projet d’ingénierie, il est important de définir quel objectif devra primer – la préservation de l’échéancier ou le respect des coûts – lorsque des décisions critiques devront être prises. Ces critères ne sont pas mutuellement exclusifs, et on cherche toujours à minimiser les impacts sur chacun d’eux. Toutefois, sans cette clarification initiale, les équipes tendent à agir comme si tous les objectifs avaient le même poids, ce qui mène à des décisions incohérentes et à un écart par rapport à la finalité du projet. 2. ### **« Définir si un projet est axé sur l’échéancier ou sur les coûts n’est pas un détail : c’est une décision structurante. Chercher à prioriser les deux en même temps mène à des incohérences qui engendrent davantage de problèmes au lieu de les résoudre. »** — Hugo Careau, ing., Décarbonisation 3. **Ulric Chayer :** En effet, lorsque le projet est axé sur le respect de l’échéancier, les coûts, la performance et la robustesse restent importants, mais ils sont systématiquement évalués à la lumière de cet objectif primaire. Ce choix influe directement sur la gouvernance, le rythme de décision et la tolérance au risque. C’est vraiment là que tout se joue, car une fois la priorité définie, les décisions deviennent plus simples, plus cohérentes et, surtout, plus assumées. **Hugo Careau :** Dans ces projets, les jalons intermédiaires ne peuvent pas être décalés sans conséquence. Penser qu’on pourra compenser plus tard est souvent une illusion. Résultat : les retards s’additionnent et compromettent l’échéance ultime. L’atteinte de chaque jalon dans les délais prévus devient une condition essentielle au succès du projet. 4. ## Pourquoi le fait de chercher la solution parfaite peut-il mettre un projet à risque lorsque le temps est la contrainte dominante? **Hugo Careau :** Chercher la solution parfaite est souvent l’un des moyens les plus efficaces de prendre du retard. Il ne s’agit pas d’aller à l’encontre de la rigueur technique, mais bien de comprendre que le temps nécessaire pour optimiser chaque composante à ce moment-ci du projet n’est tout simplement pas compatible avec l’objectif initial. Dans ce contexte, il est préférable de livrer un projet opérationnel au bon moment, plutôt que d’attendre une solution optimisée qui ne pourra être livrée qu’avec du retard. En réalité, le principe du « suffisamment bon » devient une stratégie structurante et assumée. Cela ne signifie pas que la qualité des projets ou des installations est négligée, car elle demeure essentielle. Ce qui change, c’est le rythme et la manière d’y parvenir. Dans ce type de projets, l’objectif est d’abord de démontrer que la solution fonctionne, puis d’optimiser en cours de route, une fois la première mouture livrée. L’une de nos forces réside précisément dans cette capacité à accompagner les projets au‑delà de la phase initiale. Nos équipes disposent en effet de toute l’expertise nécessaire pour soutenir les phases subséquentes, intégrer les apprentissages et faire évoluer la solution dans le temps. **Ulric Chayer :** Il faut aussi mentionner que cela exige une posture particulière à ce type de projet. Ce ne sont pas toutes les équipes qui sont à l’aise de naviguer à l’extérieur de leur zone de confort habituelle. Décider sans avoir toute l’information, faire des choix imparfaits, accepter d’optimiser plus tard, tout cela requiert de la maturité et un type de personnalité particulier. Sous la pression des délais, vouloir tout optimiser dès le départ peut rassurer, mais c’est souvent ce réflexe‑là qui met le projet à risque. 5. ## Pourquoi, lorsque l’échéancier pose une contrainte, la performance devient‑elle avant tout collective et humaine? **Ulric Chayer :** Quand les délais sont serrés, la performance individuelle ne suffit plus. On peut avoir les meilleures expertises, si la collaboration ne fonctionne pas, le projet n’avance pas. La confiance, la transparence et la qualité des relations humaines deviennent alors déterminantes. Lorsqu’un problème survient, la recherche de coupables fait perdre un temps précieux. Ce qui change réellement les choses, c’est la capacité des équipes à rester orientées vers une seule question : qu’est‑ce qu’on fait pour faire avancer le projet? 6. ### **« La performance devient un effort collectif quand on sort de la logique “ma cour / ta cour” et que tout le monde se sent responsable du résultat global. »** — Ulric Chayer, ing., chef de service, Mécanique 7. Le travail en équipes intégrées est essentiel. Lorsque les cloisons tombent, que l’information circule et que chacun et chacune se sent responsable du résultat global, on gagne en efficacité. Sous une forte contrainte de temps, la gouvernance et la communication quotidienne sont autant garants du respect de l’échéancier que les décisions techniques. **Hugo Careau :** Tout à fait! Cette dimension humaine est souvent sous‑estimée. La pression liée à un échéancier serré peut mener l’équipe à rigidifier les processus ou à multiplier les mécanismes de contrôle, comme les validations additionnelles ou les niveaux d’approbation. En réalité, cela fonctionne rarement. Ce qui préserve le plus l’échéancier, ce sont des équipes alignées, capables de faire face aux problèmes et de prendre des décisions difficiles rapidement. Sans confiance et sans responsabilité partagée, même les meilleures décisions techniques perdent de leur efficacité. Cette dimension humaine passe aussi par la structure. Dans ce type de projets, où l’échéancier devient une contrainte majeure, la directrice ou le directeur de projet joue un rôle primordial, notamment en agissant comme une ou un chef d’orchestre. La coordination et la gestion sont parfois vues comme une dépense non essentielle que l’on cherche à minimiser, mais elles constituent un investissement clé pour aligner les équipes, accélérer la prise de décisions et éviter les frictions qui font déraper les échéanciers. C’est un investissement qui rapporte en permettant de minimiser les retards et les erreurs susceptibles de faire dérailler le projet. 8. ## Décider autrement pour protéger l’échéancier Dans les projets contraints par le temps, le risque n’est pas de décider trop tôt, mais bien de le faire trop tard. Protéger l’échéancier, ce n’est pas sacrifier la qualité. C’est revoir nos façons de prendre des décisions, accepter l’incertitude et s’appuyer sur une performance véritablement collective. Ce contenu est fourni uniquement à des fins d’information générale. Tous droits réservés ©BBA