--- title: "Concevoir des stratégies agiles et pertinentes pour l’industrie canadienne | BBA" date: 2025-11-06T00:00:00-05:00 author: Juliette Cote canonical_url: "https://www.bbaconsultants.com/fr-ca/publications/strategie-conception-agile-pertinente" section: Publications --- Face à la transition énergétique, aux évolutions technologiques et aux pressions réglementaires, les industriels naviguent constamment dans un environnement complexe. Alors comment progresser tout en restant agiles, pertinents et performants? Une bonne partie de la réponse réside dans la capacité des entreprises à concevoir des stratégies qui ont du sens; des stratégies qui sont alignées sur leur réalité, leurs ambitions futures et leurs valeurs. 1. ## Faire de la stratégie un outil d’agilité et de pertinence Un plan stratégique éclaire les décisions, mobilise les équipes et guide l’action. Pour être efficace, il doit répondre à trois questions : - Pourquoi existons-nous? - Où voulons-nous aller ? - Comment allons-nous y parvenir? La clarté du ***pourquoi*** donne le cap. L’honnêteté du ***où*** mesure l’effort à fournir. Et la rigueur du ***comment*** transforme l’intention en résultat. ## Quatre étapes claires pour transformer la vision en action Le processus pour réaliser un plan stratégique est clair et itératif : ### **1. Définir les objectifs** Toute stratégie commence par une vision concrète, une projection de ce que l’organisation souhaite devenir. Il faut répondre à des questions fondamentales : - Quelle sera notre place dans la chaîne de valeur de demain ? - Quelle empreinte souhaitons-nous laisser sur le plan environnemental, technologique et humain ? - Comment notre savoir-faire doit-il évoluer pour rester pertinent ? À cette étape, l’objectif est d’imaginer un futur ambitieux, mais réalisable, et d’en préciser les contours. ### **2. Diagnostiquer la situation actuelle** Une stratégie solide exige une compréhension honnête du point de départ. Cela suppose d’examiner sans complaisance les forces, fragilités et angles morts : - Avons-nous les compétences et les outils nécessaires pour exécuter notre vision? - Nos processus internes soutiennent-ils notre ambition? - Notre culture organisationnelle favorise-t-elle l’innovation? **« C’est en définissant clairement le point de départ que l’on crée les conditions d’un changement durable. Pour y parvenir, nous demandons à nos clients d’être 100% honnête sur la réalité d’aujourd’hui, »** explique Susan Eick, vice-présidente, consultation stratégique. ### **3. Miser sur les forces existantes** Chaque organisation détient des leviers uniques: un savoir-faire, une culture forte, des données précieuses, des partenariats solides, etc. Une bonne stratégie identifie ces atouts et les met au service du futur souhaité. On peut par exemple se demander : - Quelles sont nos réussites récentes qui peuvent servir de modèle pour l’avenir? - Quelles compétences pouvons-nous amplifier? - Quelles collaborations pourraient devenir stratégiques? ### **4. Passer du plan à l’action, et garder le cap** Finalement, la mise en œuvre d'un stratégie qui fonctionne passe par la priorisation des initiatives, la clarification des responsabilités et un réajustement régulier. - Comment mesurerons-nous concrètement nos avancements? - Les ressources investies correspondent-elles aux priorités stratégiques définies? - Les priorités sont-elles clairement comprises et partagées à tous les niveaux? Une stratégie vivante s’adapte au contexte et reste pertinente grâce à des cycles de réévaluation fréquents. ## L’alignement humain, moteur d’une stratégie durable Une stratégie ne produit de résultats que si elle est portée collectivement. Cet alignement se construit sur la confiance mutuelle, la transparence et la capacité des personnes dans l’entreprise à dialoguer ouvertement entre elles. Ces conditions permettent à chacun·e de contribuer pleinement, d’exprimer ses idées et de s’engager dans l’exécution du plan stratégique. Une stratégie forte ne sert pas uniquement à faire mieux, mais à faire mieux autrement. Elle repense la création de valeur, la collaboration et l’impact des opérations sur l’ensemble des parties prenantes de l’organisation. « Une stratégie impactante inspire l’action et fédère les gens autour d’une vision commune. En restant lucides quant à nos forces et nos défis, nous transformons l’ambition en résultats concrets et porteurs de sens », conclut Susan Eick. ### Les meilleures stratégies ne se lisent pas, elles se vivent. Et tout commence par la façon dont on les construit. Ce contenu est fourni uniquement à des fins d’information générale. Tous droits réservés ©BBA 1. ![Pr employee women susan eick retouch web SQ LR BBA](https://www.assets.bbaconsultants.com/bba-production-assets/production/images/avatars/_size_avatar/205536/Pr-employee-women-susan-eick-retouch-web-SQ-LR-BBA.webp) Susan Eick Vice-présidente, Conseil stratégique Lire la biographie [ ](https://www.linkedin.com/in/susaneick1/) **Susan est une dirigeante chevronnée en stratégie d’affaires et en marketing, forte de plus de 35 ans d’expérience.** Elle aide les leaders à aligner leurs équipes, bâtir une culture résiliente et améliorer la performance dans des environnements industriels complexes. **Expertises clés** - Stratégie d’affaires et alignement organisationnel - Leadership exécutif et cohésion des équipes - Culture et comportements organisationnels - Gestion du changement et adoption **Réalisations marquantes:** En tant que PDG de Refinery Leadership Partners — maintenant membre de BBA, Susan a créé une pratique de conseil reconnue et a accompagné des équipes de direction dans l’exécution de stratégies et la transformation organisationnelle dans des contextes multi-niveaux et sous forte pression. **Approche et valeur ajoutée:** Susan comprend les réalités opérationnelles : échéanciers serrés, décisions difficiles et nécessité d’une performance sûre et fiable. Elle aide les leaders à simplifier la complexité, à aligner leurs équipes et à intégrer les comportements qui génèrent des résultats durables. - [ 17 août 2026 Phase de base de l'ingénierie structurelle: créer de la valeur dès les premières décisions - ![Nicolas Samson](https://www.assets.bbaconsultants.com/bba-production-assets/production/images/avatars/_size_avatar/197852/Nicolas-Samson.webp) Nicolas Samson, ing. Ingénieur sénior, Structure ](https://www.bbaconsultants.com/fr-ca/perspectives/phase-de-base-ingenierie-structurelle-creer-valeur-des-les-premieres-decisions "Phase de base de l'ingénierie structurelle: créer de la valeur dès les premières décisions") - [ 12 août 2026 Les quatre erreurs qui nuisent à la performance future d'un actif industriel - ![Caroline provost](https://www.assets.bbaconsultants.com/bba-production-assets/production/images/avatars/_size_avatar/208557/Caroline-provost.webp) Caroline Provost ing. 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Alors comment progresser tout en restant agiles, pertinents et performants? Une bonne partie de la réponse réside dans la capacité des entreprises à concevoir des stratégies qui ont du sens; des stratégies qui sont alignées sur leur réalité, leurs ambitions futures et leurs valeurs. 1. ## Faire de la stratégie un outil d’agilité et de pertinence Un plan stratégique éclaire les décisions, mobilise les équipes et guide l’action. Pour être efficace, il doit répondre à trois questions : - Pourquoi existons-nous? - Où voulons-nous aller ? - Comment allons-nous y parvenir? La clarté du ***pourquoi*** donne le cap. L’honnêteté du ***où*** mesure l’effort à fournir. Et la rigueur du ***comment*** transforme l’intention en résultat. ## Quatre étapes claires pour transformer la vision en action Le processus pour réaliser un plan stratégique est clair et itératif : ### **1. Définir les objectifs** Toute stratégie commence par une vision concrète, une projection de ce que l’organisation souhaite devenir. Il faut répondre à des questions fondamentales : - Quelle sera notre place dans la chaîne de valeur de demain ? - Quelle empreinte souhaitons-nous laisser sur le plan environnemental, technologique et humain ? - Comment notre savoir-faire doit-il évoluer pour rester pertinent ? À cette étape, l’objectif est d’imaginer un futur ambitieux, mais réalisable, et d’en préciser les contours. ### **2. Diagnostiquer la situation actuelle** Une stratégie solide exige une compréhension honnête du point de départ. Cela suppose d’examiner sans complaisance les forces, fragilités et angles morts : - Avons-nous les compétences et les outils nécessaires pour exécuter notre vision? - Nos processus internes soutiennent-ils notre ambition? - Notre culture organisationnelle favorise-t-elle l’innovation? **« C’est en définissant clairement le point de départ que l’on crée les conditions d’un changement durable. Pour y parvenir, nous demandons à nos clients d’être 100% honnête sur la réalité d’aujourd’hui, »** explique Susan Eick, vice-présidente, consultation stratégique. ### **3. Miser sur les forces existantes** Chaque organisation détient des leviers uniques: un savoir-faire, une culture forte, des données précieuses, des partenariats solides, etc. Une bonne stratégie identifie ces atouts et les met au service du futur souhaité. On peut par exemple se demander : - Quelles sont nos réussites récentes qui peuvent servir de modèle pour l’avenir? - Quelles compétences pouvons-nous amplifier? - Quelles collaborations pourraient devenir stratégiques? ### **4. Passer du plan à l’action, et garder le cap** Finalement, la mise en œuvre d'un stratégie qui fonctionne passe par la priorisation des initiatives, la clarification des responsabilités et un réajustement régulier. - Comment mesurerons-nous concrètement nos avancements? - Les ressources investies correspondent-elles aux priorités stratégiques définies? - Les priorités sont-elles clairement comprises et partagées à tous les niveaux? Une stratégie vivante s’adapte au contexte et reste pertinente grâce à des cycles de réévaluation fréquents. ## L’alignement humain, moteur d’une stratégie durable Une stratégie ne produit de résultats que si elle est portée collectivement. Cet alignement se construit sur la confiance mutuelle, la transparence et la capacité des personnes dans l’entreprise à dialoguer ouvertement entre elles. Ces conditions permettent à chacun·e de contribuer pleinement, d’exprimer ses idées et de s’engager dans l’exécution du plan stratégique. Une stratégie forte ne sert pas uniquement à faire mieux, mais à faire mieux autrement. Elle repense la création de valeur, la collaboration et l’impact des opérations sur l’ensemble des parties prenantes de l’organisation. « Une stratégie impactante inspire l’action et fédère les gens autour d’une vision commune. En restant lucides quant à nos forces et nos défis, nous transformons l’ambition en résultats concrets et porteurs de sens », conclut Susan Eick. ### Les meilleures stratégies ne se lisent pas, elles se vivent. Et tout commence par la façon dont on les construit. Ce contenu est fourni uniquement à des fins d’information générale. Tous droits réservés ©BBA