Les quatre erreurs qui nuisent à la performance future d'un actif industriel

Erreur no 2 : choisir les technologies avant de définir la vision d’exploitation 

Les possibilités technologiques n’ont jamais été aussi nombreuses et la pression est forte pour intégrer rapidement les dernières innovations dans les nouveaux projets. Pourtant, une technologie performante sur le plan technique ne garantit pas nécessairement une amélioration de la performance opérationnelle.

Lorsqu’une organisation sélectionne ses outils avant d’avoir défini comment elle souhaite exploiter son actif, elle risque d’investir dans des solutions difficiles à intégrer ou peu adaptées à la réalité du terrain. Une solution ne crée de valeur que si elle répond à un besoin clairement identifié et s’intègre naturellement à la façon dont l’actif sera exploité.

La question devrait donc être : quelle expérience opérationnelle voulons-nous créer, quelles capacités devons-nous développer et quels résultats cherchons-nous à atteindre? Les technologies choisies viennent ensuite soutenir cette vision, et non l’inverse. 

Erreur no 3 : travailler en silos tout au long du projet 

Les projets industriels mobilisent une multitude d’acteurs : équipes d’affaires, gestionnaires de projet, ingénieur·es, spécialistes techniques, futur personnel d’exploitation et partenaires externes.

Chacun apporte une expertise essentielle. Toutefois, lorsque les décisions sont prises en parallèle plutôt qu’en collaboration, le risque est de voir émerger des objectifs contradictoires ou des priorités mal alignées.

Par exemple, une décision techniquement optimale peut complexifier les opérations futures. À l’inverse, une orientation d’affaires peut avoir des impacts importants sur la conception, les coûts d’exploitation ou la gestion des risques. Sans vision commune ni gouvernance claire, ces décisions peuvent finir par se contredire et nuire à l’atteinte des objectifs opérationnels.

Les projets les plus performants sont généralement ceux où les choix d’ingénierie, les décisions d’affaires et les besoins des équipes d’exploitation sont arbitrés ensemble dès le départ, autour d’une vision commune et d’une gouvernance claire. 

Erreur no 4 : sous-estimer la transition vers l’exploitation 

La fin de la construction est souvent perçue comme la ligne d’arrivée du projet, alors qu’il s’agit plutôt du début d’une nouvelle étape. L’organisation doit désormais être prête à exploiter l’actif, ce qui implique la préparation des équipes, le développement des compétences requises, la mise en place des processus, l’évolution de la gouvernance, l’intégration de nouveaux outils de travail et l’adoption de nouveaux comportements opérationnels.

Ces capacités devraient être développées progressivement tout au long du projet, et non uniquement une fois l’actif livré. Dans le cas contraire, la période de démarrage risque d’être plus longue, plus coûteuse et plus complexe que prévu, ce qui peut retarder l’atteinte des objectifs.

Il faut aussi reconnaître qu’une période d’ajustement sera inévitable après la mise en service. Les organisations qui s’y préparent tôt sont généralement mieux outillées pour atteindre rapidement les niveaux de performance recherchés, mais aussi pour les maintenir dans le temps, les adapter à l’évolution des opérations et soutenir une amélioration continue tout au long du cycle de vie de l’actif. 

Ce que ces quatre erreurs révèlent, c’est que la réflexion sur l’exploitation future est souvent amorcée trop tard. 

« On pense beaucoup à la constructibilité d’un actif, mais pas assez à son opérabilité. Il ne faut pas oublier qu’une fois les grandes décisions de conception prises, il devient beaucoup plus difficile d’adapter l’actif aux besoins réels des équipes qui devront l’exploiter. »

Pour les organisations qui souhaitent maximiser la valeur de leurs investissements, la clé est donc de préparer dès le départ les conditions qui permettront d’exploiter efficacement leur actif sur le long terme, en assurant une cohérence entre la stratégie d’affaires, le design opérationnel, les capacités organisationnelles et les technologies qui soutiendront l’exploitation.